前沿拓展：吸脂节多少钱
冬天减肥往往是果不大，但估计今年的冬天不同，穿着棉袄，也要抽脂强体。
（共4849字，阅读8分钟）
抽脂强体必轻快狠——“传统的人海打法已经跟不上时代节奏”商场的竞争是人心的竞争；而企业的竞争，归根结底是人才的竞争。不过人才的竞争并非有了多少高人，而是人入模子，化为拳头的组织力量的高下！这个冬天尤为突出。
2019年5月起，华为公司受到以美国为首的西方制裁，消费者业务和运营商业务两大板块受空前影响，使得TOB企业业务成为主要的增长点。华为通过先后设立20多个军团深入到各行业200多个业务场景中，期望成为增长引擎。这20个军团需要加速具备在国内各条企业战线打仗的突破能力，看起来也只有华为才能够快速调整部署加强20个军团深入到各行业的业务场景，但其实这也对各军团的作战模式、组织模式、客户拓展打法、团队领导力有着前所未有的挑战。尚未见成果，寒冬更加严峻。
而任正非8月中的发言再次证明了在如此寒冬下的转型不易，致使当天的股市暴跌。“全世界经济在未来3到5年内都不可能转好。”任正非表示，“2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为主要的纲领，有质量地活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。” 他说华为要把寒气传递下去，才能在2025年稍有好转。
任何新业务的转型都需要面对环境的实时变化，此时的铁军军团人才竞争力的成型更要轻快狠。
不能再讲故事，而是要高质量的活下去——“降本增，所有的新业务必须以业绩说话”“不规则”的时代，不可预知性在叠加，科学技术的迭代发展使得各行各业边界不断延伸；我们愈加感受到这个时代正在秩序重建、融合无界、实力主导、先发为上。对此，无论对或企业，都必须面对寒冬时期的各种突发情况，降本增、抽脂减重的同时，能否“育新机、拓新局”比拼的是新时代下的人才竞争力理念，不能再讲故事；必须革新抽脂，聚力一孔，承担新使命；能否积蓄力量，“奋进新征程”，不是讲故事。
此时的战斗、战役有了新的环境， 需要将寒气传递到每一个人。世界经济周期，不是哪一个单一的动作可以改变的，紧缩的社会影响放大会数倍于单一政策本身。如果此时团队的思想还停留在歌舞升平的遐想，而非抽脂健体面对新周期的策略路径和行动实践；则组织健康度的高下立见。变革转型往往无时不在，不能超越自己的思想惰性，则棋差一着，满盘皆输。
迎战不能靠嘴炮式的单打独斗——抽脂强体，胜在建立能打硬仗的铁军机制快速进入新业务，如蒙着眼睛进入了猛兽肆虐的原始森林。没有猎枪，只能东躲西藏，或束手待毙。成功者却从组织健康度入手，作对了两件事情，对新业务团队进行轻快准地选训和赛马式“狠狠”的绩考核与激励。
1.寒冬下，首先是对于新业务制胜点的识别-狠
新业务的战略控制点的突破：战略控制点并非一般的检核点，而是新业务未来2年制胜的独特竞争力，如攻克某一技术门槛，针对某一主要战略客户的排他签约，一个新发产品在目标格局市场的占领。你的战略控制点是什么？塔山战役在哪里？军队需要回答，你的团队需要回答，否则会被牵着鼻子走。如果宁德时代成立第二年2012年不是拿下了德国宝马的订单，那么动力电池的趋势他未必快速领涨；如果当年瑞声不是占领了无线声学高地成为苹果供应商，歌尔不是下血本投入产线，跟三星形成战略合作，则3C声学格局也会大不同。
百千亿成长陷阱—— 2017年3C电子时代的爆发，5年后汽车电子的时代来临如何行事
这些公司的战略控制点体现为，格局的把控、创新的演化、人才动力、跨界驾驭的指标。他们所在的领域都有高科技行业的趋势变化风云莫测的特征，因此每一场战斗、战役，都是通过新业务的坚持坚定的拓展，成功的打下一个又一个城池而终赢得战绩的，必须合力打赢塔山之战。不是问损失了多少，而非必须要拿下。
谁打下塔山，谁将赢得战役。
2.对新业主力特种团队的准入-准
新业务所需要的人一定是理解战略打法，并能够保持对市场的灵活性，必须入模子。过于灵活，浅尝辄止，每口井都未能打下水；过于执拗，则忽略市场变化，过于执拗。中间的选人重要，先需要有四个基础素质：战略观察力，理解公司的业务核心实力在哪里；要有市场敏锐力，能否调整节奏和焦点坚持追踪；更重要的是团队或外部客户的领导力与跨部门的协同沟通力。业务开拓往往是将在外，军令有所不受，因此这四力尤为重要。没有理想的对象，但选错了人，对整个业务开拓往往是破坏性的；贻误战机，转换成本巨大。实例比比皆是，无一幸免，考验组织的是能否觉察而快速调整。
追溯行业龙头的标配是在关键战略期，盘点并建立了特种部队，主力科技力量和业务力量。
百千亿成长陷阱的研究中，企业的人才竞争动力的进化尤为重要，是潜龙在天的标志。他们从开始就作对了人才竞争力的抉择，汇集制高点，使其成为战略控制点之一。
EDRT 懿德咨询 行业研究，来源于公开资源
3.赛马式的考核激励-狠
找对人，特种部队，需要用赛马式来考核。 新业务是尝试探索的， 公司往往对于此时的业务定性是战略尝试性的。无论是新科技业务，还是传统业务创新，对于业务拓展团队的需要强绩激励，薪酬设置的浮动部分要占50%以上，而且军中无戏言；否则新业务团队将陷入激情一时；一遇到挑战，则退缩无果。敢于挑战新业务的人，势必更期望有此契约；就像一匹战马，从不在乎跑马场的小栅栏。 眼里有光，脚下有术。一个个栅栏，不过是它超越对手脱颖而出的助力。美的在90年代的大发展，严格说来就是赛马制的结果。 今天的寒冬下，赛马制对于新业的拓展军队将是狠下心的真动力；不把业绩当回事儿的团队，客户和投资人也不会对团队当回事儿。
4.轻快准的迅速在线支持-轻
找对方法，也可以轻快狠。 对于新业务团队缺乏新业务开拓的经验、专业知识、对标的视野。如果没有公司的快速支持，仅凭铁三角模式，也是盲动无果。
如果又快又准地，利用内部和外部标杆力量，三比四新对标，设计针对性的学习与行动结合的先锋战队项目，激发活力和信心，解决实际问题的平台。很多公司在新业的拓展上总是救火，忙于探索，无暇顾及学习支持。这无异于没有武装的小白要上阵厮杀。做业务的同时，如何轻快准的助力，是企业新业快速成功的一大决定因素。这种方式在天安云谷的业务拓展、华润2B业务单元中应用的好。
学会从业务的环节分解入手，顺通流程与高辅导并重。
前端作战，后端供给，减本增，需要同时走三步，才能疏通经络。
寒冬下，开源节流要从瓶颈疏通入手，减少大的组织资源浪费1.打通战略落地中的“组织能力”障碍瓶颈，疏通经络
一个清晰的战略才能企业在前进的道路上能从一片红海中突出重围找到新的增长点。但大多数企业并不是战略方向选择的问题，是战略实现路径与落地的问题。大究和实践显示，90%以上好的战略意图是没有得以执行的，根因是战略执行中重要的“组织能力”障碍瓶颈没有得到疏通，能量自损耗，而没有被激活。
很多企业旧包袱严重，转型的路上，抛不下旧包袱，又想向前冲。前后逻辑不一，反应在对班子的考核的目标是面面俱到，四平八稳。每个年底没有结果。从上到下归于疫情影响。
从企业的顶层设计入手，通过人才、组织、业务三重逻辑的打通，建立统合之围，以人才竞争力的打造作为抓手，助力企业真正打破“组织能力”障碍之井。 因为只有被认知被实现的战略才是真正有的战略。很多公司不重视组织瓶颈的根因消除，只能救火。
战略实现的三要素——疏通瓶颈-强身健体
逻辑不一，组织虚弱的自检自问
为何有些企业明明知道自身在经济动荡期面临的危机并非主要源于外界，更是因为自身前期非健康发展的问题，寒冬下更为凸显；但之所以没能及时解决，根本是企业没有理顺三重逻辑；业务跑在前， 组织没跟上；基于内功的组织能力的障碍并未疏通，前中后端断裂；企业的四肢并没有跟得上头脑，此前一时顺境机遇下的增长只是假象。
好风口未必能够成就好企业，借势而上一路飙升的企业，一遇到逆境，往往就像青春叛逆期的少年，负能量随时爆发；而跨越风口期的企业才会真正成熟长大。7-10年的持续增长，是检验组织健命的标准。
2. 打响新时代下的人才核心竞争力战役号角——上达战略，下至人心——参与卓越者的游戏
新时代下人才核心竞争力打造关键在于创造性的战略落地调整能力及聚力责任的愿景使命。既能够实现战略又能够触动人心，是的企业真正战胜竞争对手的核心能力。赢了战役，输了民心，命不久矣；赢了民心，输了战争，则终究会流于虚妄。
战略与人心之间的鸿沟，在于组织是否能够真正将共产主义事业分解为老百姓能够听懂的打土豪、分田地；在于公司的战略变革是否能够被一群人接受为真正需要变而只是非走走形式看看情况；更在于关键的业务骨干是否能够武装自己跳出自己的框框勇于寻找新路径。
大量停留在A股的僵尸企业，多数是上市即为辉煌时刻，其中很多原因是由于企业一把手不认为人先于战略，往往是寄希望于通过挖高手来截获战斗能力，而忽略打造自身企业的人才竞争力。结果企业氛围还是简单围绕老板能人的一臂之遥转，这也使得往往外来和尚念不好经；反而对企业造成了“混乱”。
恒大集团的问题看似是快速扩张正赶上房地产政策缩紧而造成的断裂，但归根结底是因为恒大一直是许家印的个人风格的产物，而非一群职业经理人在逆风强行发展前的群体理性共探的决策。而相反，美的集团近十年的亮眼表现，超越格力、海尔一路前行，是因为它一直以来的职业经理人文化与在人才竞争力打造上的持续强投入。
如何锻造高层团队的底蕴来带动组织的高质量发展？
以终为始——从业务中来，到业务中去——打造CEO的梯队铁军
SEDP 组织变革模式，强身健体知易行难
不论时代怎么变，人才的价值都在于解决问题，并创造价值，企业人才赋能是为了提高人才创造性解决业务问题的能力，并为企业创造大化的价值。在战斗中学习，在学习中战斗，组织必须有一套推动人企共进的方法。
2021年宁高宁作为董事长刚到中化集团没多久，就亲自作为总教练，进行了一场为期两天半，别开生面的中国中化总部团队建设的研讨会。以终为始，重塑中国中化组织力量。围绕21个问题搭建了领导班子和各事业部、专业公司的班子，在经营会议之外的探讨关键业务与组织管理问题的学习研讨平台。
的企业往往成功地做到了：上达战略，下至人心。组织如人，要学会走向卓越的能力。
3.随战略环境变化周期，组织是否有战略人才队伍的造血能力呢？需要三比四新的决心！
企业的发展跨越必须要通过一群人的战略思维的持续升级成长来推进；打造战略人才竞争力尤为重要。每个企业阶段不同，行业不同；性质不同，策略方法有不同，无法一概而论。寒冬下的企业，更需要有清晰的“战略聚焦和品牌定位”，留下“高素质的管理团队”，建构高质量而“健康“”的组织机制，这三项基本企业成长要素，高管班子需要对企业持续自检。但S&H人才竞争力的动力屋，可以用来盘点你的造血机制。
其实，不要小看培训，其实培训是传递思想和文化的船，做不好，适得其反。
那么如何做呢？S&H人才屋通过从组织人才诊断入手，以“专业提升，开放智享，聚力责任”为三个关键点，从专业线、管理线及业务线三个维度切入支撑企业战略实现的人才力量，并可通过训战任务转化为可落地的战略与绩落地计划。SBEL组合培养人才作战力的同时，搭建探讨企业关键业务及组织问题的平台，推动组织能力的打造与提升。很多企业在梯队建设上已经形成了一套系统，但是活力的激发是组织和人性本质的真正认知和机制设计，必须建立自己的三比四新实力。准备好了吗？
S&H 人才竞争力之人才动力屋，缺一不可
懿德汇睿十年服务标杆企业的专业经验认为，企业或组织每一步的跨越成功与否，都取决于核心人才队伍的竞争力的强弱。疫情后时代，关于如何帮助企业轻、快、准的催化人才竞争力，EDRT结合前沿的人才管理发展理念，融合了企业在战新产业转型的科技人才队伍构建、数字化管理与创新、新业务开拓、战略转型赋能、人才管理数据化等亟待探讨的课题，特别推出春夏产品系列——【EDRT训战产品系列·打造人才竞争力】8节课8个晚上的破圈烧脑，助力企业搭建自己的人才竞争力战略屋。与我们一起上路，抗疫寒冬，迎接内心的春天！
轻、快、准 的人才竞争力突围，线上线下，让企业有面对寒冬的力量
结语
寒冬季，好的开始，是成功的一半；仓促的开始，往往导致了失败的发生。
秉持长期主义的企业，在艰难的大环境时刻下会调整策略，换道高质量生存，但更会锻造内部的人才竞争力健命线，不能再是传统理念和粗放打法。
寒冬下的轻快狠的重置蓄力，终将迎来春暖花开时的一路领跑！
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